La gestion de la crise a débuté dès que l'impact généralisé du COVID-19 est apparu évident. Les organisations se sont efforcées de préserver la santé de leur personnel et de la société dans son ensemble, tout en luttant pour protéger leur activité par un retour à leurs fondamentaux, la réduction de leurs coûts et la préservation de leur trésorerie.
Détecter les signaux et prendre la décision d’agir ont cependant pris un certain temps ; ou plus probablement la capacité d'agir en raison de méthodes de travail peu flexibles, d'un manque d'agilité, voire d'une certaine paralysie induite par la panique. À présent qu'une certaine stabilité, bien que fragile, est de retour, nous devons répondre à deux questions cruciales :
- Comment remettre en marche l'activité et les chaînes d'approvisionnement ?
- Comment s'adapter à cette « nouvelle normalité » incertaine et continuer à prospérer ?
Notre succès ou notre échec futur sera beaucoup plus déterminant que la période que nous venons de traverser.
Première partie :
Redémarrage de la machine
Les organisations capables d'anticiper la reprise après le COVID-19 et de surmonter les obstacles se doteront d'un avantage concurrentiel. Pour acquérir une vision exhaustive du modèle d'approvisionnement visé par votre organisation, vous devez prendre en compte plusieurs paramètres fondamentaux.
Complexité propre à la chaîne d'approvisionnement
L'écosystème des achats et de la chaîne d'approvisionnement a considérablement gagné en efficacité au cours de ces 20 dernières années, mais au détriment d'une complexité croissante et d'une agilité réduite qui ne peuvent plus être de mise à l'ère post-COVID-19.
- Le nombre de strates de la chaîne d'approvisionnement a augmenté, causant une perte de transparence.
- Les biens et services voyagent sur de plus longues distances, générant une intensification des risques géopolitiques.
- La gestion juste-à-temps s'est étendue, en éliminant les tampons inhérents.
- La planification des ventes et des commandes (S&OP) est devenue plus stricte, au détriment de la gestion des imprévus.
- La propriété des stocks est devenue plus intégrée, causant une certaine confusion quant à la responsabilité des risques.
- Les modèles de dotation en personnel se sont fluidifiés, d'où des fluctuations plus fortes de leur demande.
Les entreprises doivent prévoir d'allouer le temps et l'énergie nécessaires à une réévaluation critique de leur chaîne d'approvisionnement qui accorde davantage d'importance à la résilience et à l'agilité. Néanmoins, un effort concerté s'impose pour relancer la chaîne d'approvisionnement.
Covid 19 poll
What do you see as procurement’s priority over the next 6 to 12 months?
- securing the supply chain
- developing team capability to deal with uncertanity
- cutting business costs
- exploring and supporting new business offers
- adapting to remote working
Planification trans-fonctionnelle
La reprise de votre activité appelle une collaboration et des efforts qui concernent l'ensemble de votre chaîne d'approvisionnement et de votre entreprise.
- L'établissement de relations de travail solides, de communications franches et d'une tarification claire représente un impératif pour que toutes les équipes repartent du bon pied en même temps.
- Les équipes de vente doivent travailler plus étroitement que jamais avec les clients pour prévoir la demande et établir des engagements précis en termes de nature et de quantité, puis traduire ceux-ci en achats.
- Le service achats doit réévaluer le paysage des fournisseurs, en sachant comment tirer le meilleur parti de ses prestataires tout en favorisant une relation de partenariat.
- La chaîne d'approvisionnement devra reconstruire des modèles détaillés pour les inventaires, les délais, les itinéraires, la tessellation du remplissage des camions, ainsi que de nombreux autres paramètres.
- Les services de marketing et de communication doivent fournir un descriptif clair auquel les clients et les partenaires de la chaîne logistique puissent se référer en toute confiance.
- Sur le plan externe, enfin, les autorités publiques doivent donner des indications dépourvues d'ambiguïté quant au moment, au lieu et à la manière dont les marchés rouvriront.
Activités ciblées du point de vue de la demande
La demande qui préexistait à l'épidémie de la COVID-19 n'est pas nécessairement celle qui prévaudra au moment de la reprise, ni dans le futur. Plusieurs impératifs s'imposent donc à vous:
- Abordez et travaillez en étroite collaboration avec votre clientèle sur les besoins et les projections, en segmentant ces aspects par secteurs de manière à esquisser un calendrier de la demande, tabler sur de nouvelles prévisions et accepter que la COVID-19 ait remis en cause vos repères.
- Identifiez vos clients ou secteurs verticaux clés : si vous devez opérer des choix difficiles, quels fournisseurs favoriserez-vous et comment communiquerez-vous la nouvelle à ceux que vous délaissez ?
- Tirez les enseignements de la crise : différenciez ce qui relève du simple sursaut de ce qui pourrait bien être modifié pour toujours.
- Préparez-vous à vendre des produits différents, ou à les vendre différemment ; comprenez ce dont votre entreprise a besoin à court, moyen et long terme, qu'il s'agisse de trésorerie immédiate ou de revenus sur le long terme, puis élaborez votre proposition de reprise et préparez vos équipes commerciales.
Activités ciblées du point de vue de l'offre
Comment les entreprises peuvent-elles augmenter leur probabilité d'obtenir les biens et services appropriés au bon moment ?
- Planification collaborative des fournisseurs : mettez en commun votre intelligence collectivement avec celle de vos fournisseurs afin de prévoir les besoins potentiels, puis verrouillez les achats ou les options.
- Partage des risques liés aux fournisseurs : apprêtez-vous à négocier le partage des risques et des flux de trésorerie avec vos fournisseurs.
- Diversification des fournisseurs : profitez de cette occasion pour identifier et préqualifier d'autres fournisseurs, et actualisez vos hypothèses sur les coûts et les risques pour considérer certaines sources d'approvisionnement jugées précédemment inférieures à l'optimum.
- Planification de scénarii : exécutez des scénarii de simulation pour instiller des approches flexibles et une mentalité de résolution de problèmes parmi vos équipes.
Une planification efficace des achats et de la chaîne d'approvisionnement permettra aux entreprises de rebondir plus rapidement. Elle propulsera les plus performantes d'entre elles sur le chemin de la croissance, de la réussite et de la résilience à long terme dans cette « nouvelle normalité » que nous décrirons dans la partie 2.
Deuxième partie :
Création de chaînes d'approvisionnement pour la nouvelle normalité
OUBLIEZ VOS ACTIVITES HABITUELLES
Beaucoup de gens aspirent à un retour aux bonnes vieilles habitudes, mais la COVID-19 entraînera des conséquences irréversibles sur la société et le travail, qui accéléreront des mutations inévitables ou ouvriront des canaux précédemment inexplorés.
À l'avenir, et à mesure que la complexité augmentera, la différence entre les équipes achats efficaces et inefficaces sera beaucoup plus marquée qu'aujourd'hui.
Amélioration de la chaîne d'approvisionnement et des achats en quatre étapes :
1. Comprendre
Les services achats qui possédaient déjà une connaissance approfondie de leur activité ont aujourd'hui un avantage manifeste face aux perturbations liées à la COVID-19. Les canaux suivants ont prouvé leur valeur pendant la crise de la COVID-19 et le feront à nouveau :
- Les partenariats d'affaires permettent de mieux comprendre ce que les clients apprécient, comment les produits sont utilisés et quelles pressions financières pèsent sur chaque unité. Les équipes pourront par la suite accélérer les requêtes détaillées et exploitables par les fournisseurs.
- L'analyse des dépenses procure de la visibilité sur le premier niveau de la chaîne d'approvisionnement, les engagements ouverts ainsi que le profil des paiements, en permettant un triage rapide de la base fournisseurs.
- L'intégration des fournisseurs et la gestion relationnelle génèrent des données financières, des lieux et une visibilité sur les 2 et 3ème tiers, en garantissant la disponibilité des coordonnées pour permettre à une équipe centralisée d'intervenir en cas de nécessité.
- Le coût total de propriété et l'analyse des coûts escomptés permettent d'obtenir une vue réelle des facteurs de coût sous-jacents, en ciblant et en créant plus rapidement les demandes.
- Planification des ventes et des opérations : les organisations qui partagent des indications précoces sur les évolutions de la demande et les perturbations de l'offre peuvent adopter des mesures d'atténuation plus sensées en interne et avec leurs fournisseurs.
2. Composer les équipes
C'est en situation de crise que se révèle la nature réelle d'une équipe. Les équipes achats efficaces prônent une culture de l'engagement et du soutien auprès de leurs employés en période difficile. Pour y parvenir, elles doivent exceller dans les domaines suivants :
- Fixez un objectif clair dans l'ensemble de l'organisation, avec une approche par étape des changements et la création de tours de contrôle.
- Misez sur les aptitudes personnelles, notamment en matière de responsabilisation et de leadership des parties prenantes, en créant une culture de l'innovation qui vise à rechercher des solutions créatives.
- Déléguez davantage les responsabilités et favorisez une résolution des problèmes selon un modèle ascendant, qui permette à l'équipe d'expérimenter rapidement de nouvelles approches, de déterminer celles qui fonctionnent, puis de les déployer dans toute l'entreprise.
- Célébrez les compétences techniques telles que l'analyse de contrats, le traitement des données ou la cartographie de la chaîne d'approvisionnement.
3. Remodeler sélectivement la chaîne d'approvisionnement
Les chaînes d'approvisionnement se sont considérablement optimisées pour réduire les coûts au fil des ans, en se dotant d'inventaires rationalisés et de chaînes d'approvisionnement multi-niveaux. La réponse des entreprises gagnerait donc à être mesurée, en ajustant sélectivement les chaînes d'approvisionnement pour permettre une réaction lors des crises futures.
- Identifiez la résilience requise en tenant compte du caractère critique des différents composants pour votre activité, de la facilité de commutation et de la résilience au sein de la base fournisseurs existante. Considérez les niveaux inférieurs de cette base, en particulier pour les composants consolidés ou difficiles à échanger, tels que les cartes mémoire ou les systèmes sur modules.
- Créez une redondance dans les catégories clés où l'effort de commutation est élevé et les composants sont essentiels. La diversification de la chaîne d'approvisionnement pour les gammes de composants critiques procure une capacité de contrôle en période de crise, mais peut augmenter les coûts ; elle doit donc être ciblée là où la résilience est inévitable.
- La démondialisation ou l'internalisation sélective est une tendance existante en raison d'un écart de coûts réduit et d'une perturbation continue des échanges commerciaux. Cette décision peut raccourcir les chaînes d'approvisionnement, réduire les délais d'exécution et renforcer l'agilité via une double source.
4. Surveiller
Il est essentiel de bien cibler la source du risque. Pour être capables de déterminer les points à résoudre à titre préliminaire et d'identifier rapidement les problèmes en cas de crise, de manière à soutenir leur agilité, les entreprises doivent surveiller de près les paramètres suivants :
- Les risques qui affectent l'ensemble de l'organisation. La participation à des jeux de rôles guerriers ou le passage en revue des scénarii de risque durant la planification catégorielle peuvent élever considérablement le niveau de préparation.
- Les résultats à court et moyen terme. La création d'une cible commune permet de communiquer l'objectif et la priorité à l'équipe et d'apporter des corrections à mi-parcours.
- Des actions en cours de crise visant à prévoir les résultats et surveiller les surcharges. La génération de rapports étant difficile à mettre en place en période de crise, prévoyez sa capacité d'anticipation et de mise à niveau.
Des indicateurs sur les fournisseurs, sous forme d'informations actualisées et enrichies, permettent de cibler l'action en période de crise.
Survivre et repartir de plus belle
La gestion proactive de cette nouvelle normalité, mise en œuvre au travers d'aptitudes personnelles, de partenariats commerciaux et de données améliorées, permettra d'améliorer le profil de la fonction achats en créant davantage de valeur entre les crises et en réagissant avec flexibilité si celles-ci devaient à nouveau survenir.
Avec la planification, l'énergie et l'optimisme adéquats, les meilleures équipes responsables des achats et de la chaîne d'approvisionnement aideront les entreprises à se remettre en selle et à dégager des profits, non seulement maintenant, mais aussi à plus long terme.
Printable PDF