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Le guide en 10 étapes du Directeur des achats pour des achats durables

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Que vous soyez un passionné du développement durable ou un sceptique, il est probable qu’au cours des 12 derniers mois, vous ayez été davantage impliqué dans le débat sur le développement durable.

En tant qu'interface avec la supply chain et moteur d'améliorations tangibles en matière de développement durable, il est judicieux pour votre fonction achats d'être en position de force.

Dans ce guide, nous partageons les connaissances que nous avons accumulées en travaillant avec nos clients pour l'amélioration mesurable du développement durable par le biais des pratiques d'achat. Que vous l’utilisiez comme guide de survie ou comme support de votre stratégie pour 2022 et au-delà, nous espérons que vous le trouverez utile.

Étape 1 - Comprendre les objectifs de l'organisation

Vous ne pouvez pas tout améliorer, du moins pas en même temps, et c’est particulièrement vrai pour un ensemble de concepts aussi vaste que l'ESG. Assurez-vous donc de savoir ce qui est vraiment important pour votre organisation et sur quels points vous pouvez contribuer.

Les objectifs de développement durable varient en termes d'engagement, allant d’objectifs internes à des rapports et des audits externes. Il est clair que ces objectifs requièrent différents niveaux d'attention et de rigueur et qu'ils aideront à définir l'agenda de la fonction achats et les elements sur lesquels se focaliser à déterminer à quoi ils devront consacrer du temps.

Déterminez si votre entreprise dispose de bases de référence et d'objectifs précis, ainsi que de mesures convenues pour le suivi. Si ce n'est pas le cas, faites-en la demande et traduisez ces différents éléments en quelque chose de significatif. Par exemple, si vous avez pour objectif d'augmenter les dépenses dans l'économie locale, mettez-vous d'accord sur cette définition. Déterminez d'où vous tirerez les données de manière fiable. Convertissez un pourcentage d'amélioration en un montant en euros à partir duquel l'équipe des achats pourra travailler.

Étape 2 – Mettre en lumière les responsables de la durabilité

Si votre organisation dispose d'une fonction en charge du développement durable, celle-ci doit définir la stratégie de l'entreprise à partir de laquelle l'équipe des achats élaborera sa propre stratégie. Cette fonction doit également agir en tant qu'expert en matière de politiques, d’approches et d’exigences pour la durabilité..

Comprenez leurs thèmes clés ou leurs « fondamentaux » et convenez de ceux que les achats, du fait de leur position, peuvent prendre en charge.

Naturellement, une tension dynamique existera, l'une des parties privilégiant les objectifs ESG et l'autre les coûts. Cependant, il est préférable de mener ce dialogue de manière proactive et de convenir d'un règlement réaliste et axé sur une approche par priorité. Par exemple, en ce qui concerne les services liés aux installations, concentrez-vous sur l'impact économique local et sur les équipements sociaux. En ce qui concerne le parc automobile, mettez l’accent sur les émissions de carbone et de gaz à effet de serre. Parfois, il est préférable de se concentrer sur les coûts et le service et de soutenir ainsi les investissements dans des domaines où les retours sur le développement durable sont les plus importants.

Étape 3 - Établir une base de référence pour votre approche et vos capacités

En tant qu'acteur du changement, votre équipe doit être dotée des objectifs, des compétences et des outils adéquats. Faites par conséquent une évaluation honnête de vos capacités actuelles. Votre équipe comprend-elle l'agenda du développement durable et le rôle qu’elle peut y jouer ? Dispose-t-elle d'une politique et d'un playbook clairs pour la guider et la soutenir ? Disposez-vous de questions prédéfinies pour les appels d'offres, de méthodes de notation et de conditions contractuelles convenues ? Le développement durable est-il intégré aux processus d'achats, en particulier pour les stratégies de catégories ?

Beaucoup de ces points peuvent être mis en place rapidement et il est bon de les répéter régulièrement.

Étape 4 - Catégorisation des dépenses

Une étape clé consiste à catégoriser les dépenses par rapport aux thèmes de développement durable convenus afin de comprendre quels domaines de dépenses peuvent favoriser quels thèmes. Pondérez ces domaines en fonction des dépenses, des opportunités de durabilité et de la capacité à avoir un impact. Cette capacité peut être définie par plusieurs éléments, mais principalement par 
la complexité ou la probabilité de changement ou d'amélioration et le pipeline de sourcing.

Lorsque le sourcing ou changement de sourcing n'est pas possible, vous avez toujours la possibilité d’améliorer la gestion des relations fournisseurs (SRM), avec notamment l’établissement d'objectifs communs et l'innovation.

Rappelez-vous, encore une fois, que vous ne pouvez pas tout améliorer en même temps. 

Remplissez le formulaire pour lire l'article complet et connaître les six prochaines étapes du « Guide en 10 étapes du Directeur des achats pour des achats durables ».

Étape 5 - Améliorez votre approche de sourcing

Nous pensons que les achats durables ne nécessitent pas de nouvelles compétences, mais un nouvel état d'esprit. Formez et encouragez votre équipe à penser en termes de coûts, de service et d'ESG et, à ce titre, à adapter les méthodologies de sourcing pour tenir compte de ces nouveaux paramètres. Mettez en œuvre de nouvelles questions pour les appels d'offres (affinées en fonction des thèmes ou des fondamentaux), de nouvelles approches de notation et d'évaluation, ainsi qu'une gouvernance efficace des signatures pour acceptation. L’objectif est de garantir la prise en compte effective des exigences ESG. Elles ne doivent pas devenir de simples cases à cocher.

Passez en revue votre pipeline de sourcing dès maintenant et identifiez où et comment vous allez aborder le développement durable, à travers quels leviers, et quelles opportunités pourraient être disponibles.

Étape 6 - Mettre en œuvre une approche SRM 

À bien des égards, le développement durable est synonyme de collaboration : des objectifs généraux partagés par le plus grand nombre, qui se traduisent par des changements de comportement multiples et durables. De la même manière, il reflète une approche mature et plus collaborative qui cherche à fournir une valeur à long terme via un meilleur engagement avec les fournisseurs partenaires. L'ESG s'inscrit parfaitement dans cet univers SRM de dialogue, de fixation d'objectifs, d’indicateurs clés de performance (KPI) et d'innovations partagées. Faites du développement durable un élément central des approches SRM. Et, si c’est un point faible pour votre organisation, profitez-en pour investir dans ce domaine.

Pour reprendre le principe selon lequel on ne peut pas tout changer en même temps, veillez à segmenter votre base de sourcing, par exemple :

  • Vos 10 principaux fournisseurs - objectifs communs et innovation
  • Vos 100 premiers fournisseurs - questionnaires détaillés et alignement des objectifs
  • Vos 1 000 premiers fournisseurs - collecte de données

Il est important de fixer des exigences à long terme pour laisser à votre base de sourcing le temps de se préparer et de s'adapter. Veillez à ne pas pénaliser les PME, qui disposent peut-être de moins de ressources pour développer leurs capacités ESG. Donnez-leur plus de temps pour réagir. À titre d’exemple, au Royaume-Uni, le National Health Service (NHS) a établi une feuille de route stricte, mais très équitable et bien communiquée.

Étape 7 - Investir dans la formation

Les vieilles habitudes ont la vie dure. Même si les équipes chargées des achats sont motivées pour promouvoir le changement, cette motivation ne sera pas omniprésente. Il sera trop facile de reprendre les anciennes habitudes lorsque le prochain objectif de coûts se présentera ou lorsque les évaluations de performance auront lieu et ne tiendront pas compte des objectifs ESG. 

Utilisez la formation pour ancrer le changement, commencez par les bases, puis passez à des outils spécifiques :

  1. Qu'entendons-nous par développement durable ? Pourquoi est-ce un sujet aussi important pour les achats ? En quoi les achats sont-ils bien placés pour y contribuer ?
  2. Explorez les thèmes clés du développement durable : Personnes (social), Planète (environnemental) et Profit (économique). Déterminez comment mesurer les impacts et quels sont les principaux leviers d'opportunité.
  3. Présentez la méthodologie et les outils propres à votre organisation, qui comprendront probablement des méthodologies d’analyse des performances, des outils de sourcing et des procédures SRM. De plus en plus de ressources et de support sont disponibles dans ce domaine, avec notamment la Supply Chain Sustainability School.

Étape 8 - Établissez des indicateurs clés de performance (KPI) clairs

Les améliorations en matière de durabilité nécessitent d’être mesurées avec des données précises. Sans ces données, prendre des décisions s’avère difficile pour les organisations. Elles ne disposent pas d'une vision objective et ne parviennent pas à obtenir un retour d'information sur l'impact de leurs décisions. Pour les achats, cette situation est particulièrement inconfortable.

Cependant, chaque thème de développement durable doit être assorti d'une mesure et d'un objectif, même si, au début, ils sont relativement grossiers, en attendant que les données s'améliorent. Si l'on considère le carbone, on peut envisager une hiérarchisation de ce type :

  • Étape 1 - Utiliser les dépenses multipliées par les facteurs d'émission pour identifier les points sensibles de la chaine d’approvisionnement en général
  • Étape 2 - Utiliser le reporting sur les fournisseurs pour comparer les fournisseurs
  • Étape 3 - Utiliser des calculs au niveau des services ou des produits pour comparer les achats

Si vous pouvez convertir l'indicateur de performance clé en une mesure monétaire (£/$, €...), c'est encore mieux. Les valeurs de coût des équivalents carbone (CO2e) contribuent réellement à normaliser les décisions de sourcing. Elles évitent aussi, dans une certaine mesure, de se poser la question suivante : « Est-il juste de payer plus pour réduire les émissions de gaz à effet de serre ? » .
 

Étape 9 - Élaboration d'un playbook

Chacune des étapes précédentes doit ensuite être intégrée en une source unique de vérité, un playbook, qui peut servir de guide et de gouvernance pour les équipes d'achat. Ce playbook peut définir les limites de ce qu’elles feront, comment elles le feront et avec qui elles s'engageront pour optimiser les résultats.

Plus ce playbook peut être intégré aux procédures existantes et au « Business As Usual », mieux c'est. Il faut aussi se l’approprier et le faire vivre. Le paysage du développement durable se développe rapidement et nous devons tous intégrer les meilleures pratiques au fur et à mesure que nous les découvrons.

Étape 10 - Communiquez votre politique d'achats


Enfin, faites une déclaration d'intention. Rendez vos efforts et vos objectifs réels en les communiquant largement au sein de votre organisation, mais aussi à vos clients et au public. En communiquant, permettez que les achats soient examinés de près et soient tenus de rendre des comptes. Concentrez-vous sur des engagements spécifiques que l'équipe des achats peut défendre et démontrer en toute confiance. Les généralisations et les formules à la mode ne font qu'ajouter à la confusion croissante due au greenwashing. Des engagements clairs montrent aux fournisseurs, aux partenaires et aux clients que les achats peuvent et vont faire une réelle différence.

Diriger l'agenda du développement durable

Parallèlement à l'engagement du conseil d'administration, nous pensons que les achats sont le principal moyen pour les organisations d'atteindre leurs objectifs ESG. Nous l'expliquons en détail dans notre prochain rapport annuel de recherche sur le leadership éclairé, pour lequel nous avons interrogé plus de mille responsables des achats et interviewé de nombreux experts. Les questions liées au développement durable représentent une opportunité majeure pour les achats. Ils n’ont plus à se contenter d'être une fonction métier assurant uniquement l'optimisation des coûts. Ils peuvent devenir un moteur important de l'agenda du développement durable - un moteur de valeur totale, et non de coût total.