Il Contenuto: codesto sconosciuto

Già da molto tempo i CPO hanno capito il potenziale che gli acquisti hanno di apportare valore sia a livello strategico sia di fatturato. In misura sempre maggiore, riescono infatti a convincere i vertici aziendali a investire per trasformare il procurement da una funzione transazionale in un’organizzazione d’eccellenza strategica. 

La ragioni per investire sono molte. I migliori team acquisti dimostrano una comprensione chiara delle necessità dell’azienda, un rapporto strategico con i fornitori e un’attenzione particolare alla promozione della digitalizzazione e della semplificazione per gli stakeholder. Il loro intervento può generare risparmi significativi e benefici strategici per l’azienda, facendo in modo che i saving si traducano in un aumento degli utili. 

Garantire un ritorno sull’investimento, però, è più complesso di quanto sembri. Troppo spesso le iniziative promosse dagli acquisti cominciano con grandi promesse, e si concludono in maniera frustrante perché i benefici sperati non si concretizzano. Questo vale in tutte le organizzazioni, in particolare quelle più grandi e decentralizzate sembrano avere maggiori difficoltà. La “taglia” fa si che si fatichi maggiormente a imporre dall’alto la conformità o un approccio coerente in tutta l’azienda.  

Stando alla nostra esperienza, quando i progetti falliscono ci sono generalmente due problemi fondamentali. 

Primo, comportamentale: uno scarso livello di conformità può danneggiare il raggiungimento dei benefici prefissi. Esempio: gli stakeholder continuano a ricorrere a fornitori esistenti anche se gli acquisti hanno negoziato prezzi più vantaggiosi con nuovi fornitori.  

Secondo, strutturale:, anche una organizzazione inefficiente può ostacolare il raggiungimento dei benefici, ad esempio qualora in diverse regioni si utilizzino diversi standard, processi e strumenti. 

Il Contenuto è l’anello mancante

C’è ampio consenso sul fatto che la tecnologia e la digitalizzazione siano fondamentali per affrontare questi due problemi e raggiungere l'eccellenza, ma la tecnologia è solo una parte della soluzione: fornisce una piattaforma. Il successo poi, richiede un approccio più olistico, incentrato in egual misura sulla tecnologia e sul ”Contenuto”, ovvero quello che rende la piattaforma fruibile. L’esperienza ci insegna che è il contenuto giusto, integrato alla tecnologia giusta a generare la vera trasformazione. 

Che cosa intendiamo per “Contenuto” e perché è importante?

Dal punto di vista degli acquisti, per “contenuto” intendiamo tutti gli elementi (strumenti, conoscenze e informazioni) necessari a completare in maniera efficiente ed efficace tutte le fasi di un processo di procurement. 

Ad esempio, il concetto include: i contenuti relativi al sourcing (come le strategie per le categorie, i template per la richiesta di offerte, i benchmark di prezzo, le liste di fornitori, ecc.); i contenuti più “tecnici” (come le linee guida per i canali d’acquisto, gli articoli nel catalogo, ecc.); e i contenuti relativi ai contratti (come i template di contratti, di accordi di riservatezza, ecc.).

Senza contenuti di qualità, anche la migliore tecnologia non aumenterà la performance anzi, potrebbe addirittura peggiorare la situazione.

Un esempio da non seguire

Questo esempio vi potrebbe sembrare familiare. 
  
Giovanni, responsabile del sourcing presso una società manifatturiera multinazionale, negozia un accordo con un nuovo fornitore di parti di ricambio e servizi di manutenzione. Il nuovo accordo promette notevoli saving un nuovo portale acquisti, frutto di una nuova piattaforma tecnologica capace di semplificare l’intero processo. Il CFO, il CPO e i vertici aziendali sono tutti estremamente ottimisti e la carriera di Giovanni è in discesa. 

Facciamo un salto in avanti di qualche mese: La creazione della soluzione ha richiesto molto più tempo del previsto e tutti sono delusi.

• Gli utenti finali sono insoddisfatti perché il processo d’acquisto richiede molto tempo ed è difficile ricevere i pezzi giusti al momento giusto. 
• Inoltre, alcuni dei fornitori prescelti non possono - o non vogliono - rispettare gli impegni presi, come ad esempio i livelli di servizio.
• Quindi, molti continuano ad acquistare pezzi da fornitori precedenti o addirittura blacklisted a prezzi ovviamente maggiori. 
• Il CFO è insoddisfatto perché i risparmi promessi non si sono concretizzati.
• Il CPO è deluso perché il progetto mina la credibilità del dipartimento, per non parlare della sua credibilità nei confronti del CFO.
• Giovanni è scoraggiato per il ritardo del progetto e per l'elevato livello di ”trasgressioni” del nuovo processo. Seccato dal vedere le sue brillanti prospettive di carriera affievolirsi, decide di lasciare l'azienda e porta con se la sua esperienza e le conoscenze acquisite. 

Che cosa è andato storto? 

In una situazione come questa il fiascoè generalmente attribuito a una gestione inadeguata del change management o a un fallimento della tecnologia tout court (in questo caso, l’incapacità del nuovo portale di soddisfare le necessità degli stakeholder aziendali). Il problema di fondo di questo progetto in realtà è il Contenuto, o meglio la sua mancanza

Ad esempio:  

• I considerevoli ritardi nel concludere i contratti necessari derivavano dalla mancanza di template subito disponibili. Questo ha richiesto un notevole sforzo aggiuntivo, ritardando la stipulazione dei contratti. In una reazione a catena, questo  ha poi generato ritardi nella consegna della soluzione e causato frustrazione generale in azienda.
• Una volta implementata la soluzione, gli utenti sono stati ostacolati dal fatto che gli articoli nel catalogo non fossero adeguatamente allineati ai loro requisiti. Infatti, gli articoli nel catalogo non coprivano l’intera gamma di attrezzature e alcuni addirittura non corrispondevano alle specifiche dell’ufficio tecnico.
• Inoltre, l’esperienza degli utenti con il nuovo canale  non è stata ottimale: la mancanza di istruzioni la scarsa funzione di Ricerca rendevano l’utilizzo dello strumento complesso e interminabile.
• La combinazione di un catalogo incompleto e della deludente user experience hanno spinto molti stakeholder a ignorare il cambio e a continuare con i vecchi fornitori. La conseguente inottemperanza alle strategie d’acquisto ha reso impossibili i risparmi auspicati. 

 
Le situazioni di questo tipo non sono rare. Quando una nuova piattaforma viene installata è “vuota” e gli utenti devono cominciare a popolarla. La prima tendenza è quella di “trasferire il vecchio sistema” e le  “le vecchie abitudini” nel nuovo sistema, ivi compresi i difetti. Per evitare una copia pedissequa delle “vecchie inefficienze” è quindi necessario un approccio più olistico che consideri sia la tecnologia sia il contenuto. 

Colmare le lacune

Per capire l’importanza del contenuto, utilizziamo l’analogia di un sito web. La tecnologia (il codice) utilizzata per creare il sito è inutile senza il contenuto: se manca il contenuto, la tecnologia è solo un involucro vuoto. L’arte sta nella combinazione di tecnologia e contenuto. È questo che ha permesso ad Amazon di rivoluzionare l’e-commerce grazie alla capacità di associare una piattaforma (tecnologia) a contenuti connessi e integrati (gli articoli in vendita), per apportare valore agli utenti e semplificare l’esperienza.. 
 
Per questa ragione una piattaforma di procurement da sola non può garantire l’eccellenza in termini di efficienza, saving e user experience. Anzi, può generare aspettative che, inevitabilmente, verranno disattese.

La nostra esperienza ha mostrato che associando la giusta piattaforma di procurement al contenuto adeguato, le aziende riescono a trasformare i propri acquisti.

Chi trova la giusta combinazione può:

• Aumentare l’efficienza e la produttività del  procurement, facilitando l’accesso a template, piani di formazione ad hoc, documentazione contrattuale e molto altro ancora, evitando di dover partire da zero ogni volta. . 
• Garantire che le conoscenze vengano trasmesse all’interno dell’azienda e non vadano perdute quando un dipendente chiave se ne va.
• Aumentare l’osservanza delle policy, indirizzando gli stakeholder verso le soluzioni pre-negoziate.
• Stimolare l’automazione e la semplificazione dei processi.
• Sostenere i team decentralizzati e ottenere un un impatto globale.
• Agevolare la tracciabilità e il monitoraggio della spesa e dei saving.

Elaborare una strategia ottimale per i contenuti

Siamo convinti che l’elaborazione di una strategia per i contenuti in materia di acquisti, seppur spesso trascurata, sia un fattore determinante per i CPO che vogliono generare un cambiamento radicale nella propria azienda.

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Il prossimo articolo vi illustrerà i tre ambiti cruciali da considerare nell'elaborazione dei Contenuti e fornirà dei consigli basati sull’esperienza di Efficio nella creazione e attuazione di strategie di gestione dei Contenuti.

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