Come comprare consulenza manageriale

Le aziende fanno spesso ricorso ad un aiuto esterno quando si tratta di prendere decisioni importanti come un cambio di strategia, un’operazione di finanza straordinaria o una ristrutturazione.

La spesa per una consulenza manageriale può essere molto elevata soprattutto per aziende di grandi dimensioni o che attraversano una fase di trasformazione. Il valore di una società di consulenza manageriale consiste nella possibilità di fare leva sull’esperienza guadagnata con altre aziende in simili situazioni e le raccomandazioni possono essere estremamente preziose per i risultati aziendali di lungo termine. Riuscire ad ottimizzare questa parte della spesa è perciò critico per il successo aziendale. 

Rispetto alla maggior parte dei servizi, la difficoltà nell’acquistare consulenza manageriale deriva dal fatto che, per l’acquirente, i progetti non sono ripetuti e la definizione della specifica è spesso incerta. Descrivere il contenuto di una raccomandazione o come ci si deve arrivare prima che questa sia effettivamente sviluppata è normalmente difficile. In più la consulenza si riferisce spesso a caratteristiche uniche e contingenti all’azienda acquirente. In questo senso lo sviluppo di una nuova strategia di prodotto, una riorganizzazione o un’iniziativa di efficientamento sono più comparabili alla ricerca scientifica piuttosto che alla maggior parte dei servizi legali, di manutenzione o di auditing che tendono invece a ripetersi e hanno un risultato ben definito a priori.

Ciononostante, con una buona metodologia è possibile migliorare l’efficacia del processo di acquisto ed evitare di acquistare servizi di consulenza inutili a prezzi esorbitanti.

Il processo dovrebbe essere strutturato nel modo seguente:

1. Pre-qualificare una lista di società di consulenza per ogni disciplina o area aziendale che potrebbe avere bisogno di supporto esterno (p.e. sales&marketing, fisco, compliance, logistica, IT, acquisti, ecc.) e concordare tariffe per giorno-uomo massime e condizioni contrattuali;
2. Nel momento in cui nasce l’esigenza di supporto consulenziale, definire delle specifiche funzionali (i.e. quello che si vuole ottenere) che siano esplicite e comunicabili a tutte le aziende pre-qualificate per quella disciplina;
3. Mettere in competizione queste aziende sia per la soluzione sia per il prezzo in modo tale da ampliare la gamma delle opzioni considerate; le specifiche funzionali condivise offriranno la possibilità di confrontare le offerte dal punto di vista economico avendo comunque come limite massimo le tariffe concordate al punto 1;
4. Controllare il sell-on assicurandosi che la soluzione adottata non implichi un ulteriore attività di consulenza da negoziare in un secondo momento avendo perso la possibilità di sfruttare la leva competitiva;
5. Posto che il prezzo da valutare è quello totale, è importante richiedere che l’offerta dettagli il numero di giorni-uomo per consulente, le tariffe corrispondenti, l’incentivo al raggiungimento del risultato e le spese in modo tale da poterle confrontare in modo trasparente;
6. Identificare un responsabile interno che segua il progetto in tutte le sue fasi e che assicuri il trasferimento di conoscenze e l’integrazione del team di consulenti con le funzioni con le quali questo deve interagire;
7. A fine progetto, valutare formalmente e registrare la prestazione dei consulenti in modo tale da decidere se mantenere o sostituire l’azienda nel panel di aziende pre-qualificate per iniziative future.

Purtroppo, quando si tratta di consulenza aziendale, molte aziende:

• Lasciano definire le specifiche dall’azienda proponente perdendo subito ogni reale possibilità di fare leva sull’esperienza delle altre aziende e rinunciando alla pressione competitiva che queste potrebbero portare nella fase di negoziazione del prezzo;
• Permettono all’utente interno del servizio di definire il processo di acquisto escludendo i professionisti della funzione Acquisti;
• Non pensano a creare una relazione di lungo termine con più di una società di consulenza che permetta di metterle sullo stesso piano in termini di conoscenza dei problemi dell’azienda cliente;
• Si fanno prendere di sorpresa da eventuali richieste da parte del business con il risultato che il processo sopradescritto non viene seguito. 

Sulla carta, molte aziende adottano un processo strutturato all’acquisto dei servizi di consulenza manageriale, ma il problema è l’effettivo rispetto dello stesso. Gli utenti interni della consulenza manageriale sono spesso poco disciplinati nell’applicazione dello stesso, adducendo eccezionalità della richiesta, mancanza di tempo, risorse e l’unicità delle competenze del consulente come motivi per non applicarlo. Forzare l’applicazione delle regole è possibile e le soluzioni vanno dal pre-concordare con tutti i potenziali fornitori una serie di penali che possono andare da uno sconto automatico sulle fatture che si riferiscono a progetti che non hanno rispettato la procedura di acquisto all’allungamento dei termini di pagamento per queste fatture o, con gli utenti interni, si possono concordare regole per la riduzione del budget in corrispondenza al valore delle spese per progetti che non hanno seguito la procedura.

Tutto questo può sembrare impegnativo ma acquistare male servizi di consulenza può esserlo molto di più