Risques liés à la séparation des contrats lors des fusions et acquisitions dans les services financiers

AUTEURS : James Cunningham, directeur et Adam Forgacs, manager d'Efficio

Les établissements bancaires reflètent souvent une image d'institutions monolithiques censées durer un millénaire. Or, depuis la crise financière de 2008, les institutions financières ont été confrontées à l’urgence de réorganiser leurs opérations et de recentrer leur modèle économique. Ce phénomène a entraîné la revente ou la séparation de certaines divisions opérationnelles, qui sont devenues autonomes.

Toute banque est confrontée à un risque significatif dans le cadre de ses activités quotidiennes si sa chaîne d'approvisionnement n'est pas gérée de manière proactive. Ce risque est considérablement aggravé lors d'une séparation commerciale, car la chaîne d'approvisionnement est tenue d'accepter les nouvelles conditions générales exigées par la banque. Celle-ci doit par exemple acheter des services d'appoint auprès de l'unité d'activité récemment revendue, ou se les procurer auprès d'autres prestataires externes, ce qui doit faire dans tous les cas l'objet d'une relation contractuelle en bonne et due forme.

Le rôle du département Achats est de gérer les risques le plus en amont possible lors des discussions stratégiques ayant trait à la séparation. L'acquéreur potentiel doit avoir confiance dans le fait que la chaîne d'approvisionnement existante et les contrats externes assureront la continuité des services de l'entité revendue, a minima à court et moyen terme durant la scission.

Le processus de séparation des contrats

Le département Achats doit tout d'abord collecter les informations contractuelles « en l'état », puis se tourner vers le département juridique et d'autres services de l'entreprise pour déterminer, après la séparation, les dispositions contractuelles à-même d'assurer la continuité du service. Enfin, le service Achats doit mener des négociations souvent complexes avec les fournisseurs, visant à permettre la signature de contrats et la prestation de services future.

1. La phase préparatoire consiste en l’identification et la documentation de tous les contrats concernés par la scission. La recherche de contrats est souvent plus difficile si la base de données de contrats du département Achats est obsolète ou incomplète. Il n'est pas rare que des contrats aient expiré sans qu'aucune extension n'ait été prévue, et que des documents papier soient conservés dans les archives de l'acheteur. De même, il arrive que cela soit non pas le département Achats qui détienne le contrat, mais l'utilisateur final au sein dans l'entreprise. 

2. Après cette recherche, les contrats doivent être classés en fonction de leur caractère critique. Le traitement de certains fournisseurs est plus risqué que d'autres. Le département informatique est le plus problématique car il doit fonctionner 24h/24 et 7j/7, et il est aussi difficile que coûteux de remplacer des plateformes stratégiques renfermant souvent de précieuses données client. Les contrats RH, en revanche, peuvent être remplacés plus facilement.

3. Une fois la catégorisation effectuée, comment traiter les contrats peut être défini en collaboration avec le service commercial et le département juridique, afin de définir les futures exigences. Les traitements de contrats peuvent prévoir la création ou la résiliation d'un accord, mais un contrat peut tout aussi bien être laissé tel quel dans l'organisation du vendeur sans aucune autre intervention. 

4. Une fois les stratégies de traitement en place, les fournisseurs peuvent être informés du processus de transformation mis en place par l'établissement bancaire, ainsi que de l'incidence de cette transformation sur les conditions contractuelles. Chez de nombreux fournisseurs, on constate dès le départ une réaction positive. D'autres, au contraire, exigeront le paiement de frais pour valider le traitement des contrats, ou refuseront le traitement proposé, auquel cas des négociations devront avoir lieu. 

5. Les négociations sont particulièrement probables si la transformation présente des difficultés supplémentaires. À titre d'exemple, si des portefeuilles d'hypothèques sont également revendus, les droits de gestion de tiers doivent être respectés pour s'assurer que le nouveau propriétaire des actifs soit titulaire des droits et autorisations requis pour l'accès aux comptes et la prestation des services. En cas de revente des opérations d'hypothèques, il convient d'établir des droits de bureau afin de garantir la gestion ininterrompue d'un portefeuille d'hypothèques.

Les principaux risques

La séparation est complexe pour toute institution, et elle exige un effort de collaboration important de la part de nombreuses équipes pendant une période particulièrement tendue. Les services Finances, Informatique, Trésorerie et Achats sont souvent soumis à une pression supplémentaire de la part des parties prenantes externes. Selon les cas, ils doivent soit gérer la séparation tout en poursuivant leurs activités habituelles, soit faciliter une vente commerciale tout en maximisant les bénéfices de la banque. Autant dire une réelle gageure.

La principale erreur consiste à différer le processus de séparation jusqu'à ce que tous les contrats aient d'abord été analysés. Fixez des échéances et soyez très clair avec l'entreprise sur le fait qu'après cette date, aucun contrat ne sera plus examiné ni accepté. 

La transparence de la procédure est un autre facteur clé de la réussite. Le fait de produire régulièrement des informations décrivant la progression permet de rassurer l'acquéreur de l'entreprise, et l'entreprise elle-même, sur l'avancement de la scission, et peut éviter de nombreux problèmes futurs en termes de garantie.